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TOP30房企戰略圖譜:運籌帷幄,決勝千里

發布日期:2020-06-30 瀏覽量:1871 字體尺寸:

/王亞輝 王瑛楠

引言:

2020年是“十四五”規劃的謀篇之年,站在全新的歷史起點之上,企業的戰略規劃與籌謀至關重要,這決定了未來的前進方向甚至是企業中長期內所能達到的行業高度。在競爭愈發激烈的當下,基于內外部形勢精準制定戰略方向,對企業來說至關重要。

通過檢索地產行業TOP30上市房企年報信息可以發現,精準投資、有效經營、產品升級、賽道拓寬以及組織重塑等五大維度已成為標桿房企的戰略關鍵詞,代表著地產行業領軍企業的整體戰略方向。

一、 精準投資

在“因城施策”的政策背景之下,不同地區和城市的政策條件與市場表現各不相同,精準投資已成為房企戰略布局的必選項。

1. 去哪拿地?

城市群和都市圈已成為國民經濟發展的動力引擎,國家在戰略層面全力推動城市群和都市圈城市協同發展,在強大的人口紅利、資源吸附能力以及產業基礎之上,眾多標桿房企都將國家戰略重點發展區域及城市群納入投資布局戰略版圖。(如表1


1 部分TOP30房企城市群及都市圈深耕布局策略

在此基礎之上,如何更精準地選定城市和進行經營定位呢?

隨著三四線城市棚改貨幣化的紅利逐步褪去,加之疫情給行業發展增添諸多不確定性,轉而布局一二線等城市基本面更佳、風險更為可控的高線城市,已成為TOP30房企在2020年投資布局戰略中的整體傾向。

例如中梁在年報中指出,將重點投資基本面好、市場有機會和收益有保障的二三線城市;對于四線城市則謹慎投資,重點考慮都市圈范圍內市場容量大、供需比較健康的城市;綠地對城市進入條件做了更具體的劃分,深挖分化市場潛力,特別是全面放寬落戶條件的城市、10002000萬人口的區域中心城市、大規模城市更新地區和大力引進人才的地區。

除此之外,為避免新進入城市后水土不服,企業還需要關注經營目標與城市項目定位之間的匹配性。

不同城市應選擇不同的經營策略及經營標準,同樣的,從不同城市項目經營結果的角度來看,項目的選擇也應匹配自身發展要求,比如是追求利潤、高周轉還是均衡發展,由此來選擇進入或者深耕城市的優先級。例如,高周轉型房企建議重點布局高周轉指數高的城市,利潤優先型房企建議重點布局利潤指數高的城市。在這一過程中,“城市大運營指數”(本刊有專文論述)可以起到指引方向的作用。

2. 如何拿地?

一是量入為出、高效土儲;二是多元化拿地,涵蓋城市更新、舊改和收并購。

如旭輝集團總裁林峰所言:“土儲不再是房地產公司發展的發動機,而是一把雙刃劍,它既可能推動你前進,也可能是勒在你脖子上的繩索?!?/SPAN>

基于“高增長、控規模、降負債”的經營發展戰略,恒大2020年要實現土儲負增長,未來三年每年降低3000萬平方米左右,到2022年降到2億平方米左右。

融創中國董事長孫宏斌強調,融創2020年“審慎補充優質土地儲備”;陽光城2020年在拿地方面將堅持“銷多少補多少”戰略。

與此同時,行業“面粉價”不斷攀升,城市更新、舊改與收并購成為頭部房企多元化拿地策略中的關鍵手段。

碧桂園集團常務副總裁程光煜在2019年業績發布會上表示,舊改是碧桂園重要的土地投資手段,碧桂園2019年在一二線城市通過舊改轉化出來的權益貨值超過1000億元,公司2020年同樣希望通過舊改轉化出800億到1000億元的貨值。

中南明確提出2020年要加大并購規模,增強并購能力;綠城中國2019年獲取17個收并購項目,2020年前四個月先后收購9個項目,在集團和區域層面已正式組建收并購部門,加大對資產包和企業平臺的收購力度;富力集團董事長李思廉表示,目前可以說基本上暫時放棄了招拍掛市場,2020年的轉化土地儲備以舊改為主;奧園在選擇優質項目進行收并購、適當參加招拍掛的同時,會繼續加大“三舊改造”力度。

 3. 拿什么地?

一是以利潤、IRRROIC等指標評估投資質量。在投資標準上,中南強調“以能定投”,結合各大戰區上繳回款能力、ROIC、當前售價/當前地價比、貨銷比、融地比、存銷比和利潤率等因素綜合判斷,拿地要側重高貨地比,以拓寬利潤空間;融信提出主要關注利潤和IRR,不會刻意追求量的多少;遠洋集團要求新項目的毛利率不低于20%,IRR也不低于20%。

二是全結構土儲,“小步快跑”分散風險。例如,中梁堅持全結構布局,以中小型項目為主,分散區域經濟風險,尋找結構性機會;遠洋集團在年報中指出:“新增土地儲備的項目體量較為適中,以便于加快周轉速度”。

三是加強市場規律研判,結合出貨節奏反推拿地節奏。例如,金地提出將保持投資力度,利用不同階段城市的市場特點和規律來把握投資節奏;中南規定各區域公司結合出貨節奏反推拿地節奏,兼顧季度均衡。

二、有效經營

地產行業已經從資本驅動向能力驅動階段邁進,苦練內功提升精細化管理水平,同時加強運營能力,已成為標桿房企在經營層面的關注內核。

1. 降低負債

匹配“高增長、控規模、降負債”的經營發展戰略,恒大2022年總負債要降到4000億以下;新城提出2020年控制負債規模,未來凈負債率預計會處在40%70%的區間。

融創和富力則考慮通過“卸掉”重資產來緩解負債壓力。孫宏斌認為,2020年是處置資產比較好的機會,目前市場上的流動性比較好。

與此同時,正如吳亞軍在龍湖2019年業績發布會上所言:“現金流不是危難時才考慮,而是‘要天晴補屋頂’”。

在融資層面,萬科表示今年不會設定固定目標,要確保融資安全彈性,基于市場環境和經營情況合理安排融資節奏;融創表示以往信托占比高,2020年可以通過多發債、多做銀行貸款來降成本、調結構。

此外,狠抓經營性現金流,加快銷售回款。例如,萬科對銷售回款提出“應收盡收,能回的盡快回”;綠地以回款為核心衡量銷售業績,實施嚴格的考核,狠抓現金回籠;旭輝林峰認為,現金的充足儲備是應對“黑天鵝”重中之重的核心法則。

2. 均好發展

在經歷高速增長階段后,包括新城、金地、招商蛇口和融創等在內的一批標桿房企正從追求規模向“規模+效益”的發展模式轉型,將發展質量與效益擺在首位,著力提升盈利能力,關注企業利潤與ROE等指標。旭輝提出未來的重點之一就是提升權益占比和利潤;中南置地則提出三到五年內將產出三個結果——出利潤、優財報、穩發展。

作為僅憑單省銷售額就邁入千億陣營的房企,建業地產董事局主席胡葆森強調在鞏固成果的同時要著力降低負債率,提高盈利能力,提高成本控制能力。

可見,地產行業未來的佼佼者一定是“三好生”而非偏科的“特長生”。

3. 運營提效

綠地在年報中強調,要強化運營管控,圍繞項目開發、產品定位、成本管控、產品塑造和營銷操盤等核心環節,提高房地產主業的系統運營能力。具體包含以下三方面內容:一是狠抓供應和交付;二是控制成本;三是管控過程,提升項目整體運營質量和盈利水平。

新城提出將堅持運營優先的總抓手,以項目經營目標為核心,聚焦核心指標,通過大運營體系同步提升運營效率與運營質量;金地則強調營運驅動,不斷更新優化城市開發周期標準,進一步提高開發效率和周轉率,實現早開盤、早結轉,根據市場形勢變化做好運營調度供貨工作,加強投資、運營和財務之間的協同協作。

三、組織重塑

企業戰略落地需要適配的組織保障,2020年開年以來,眾多標桿房企在組織架構調整上動作頻繁(如表2)。

2 部分TOP30房企組織架構調整動作

總結而言,標桿房企在組織保障層面核心有以下幾大戰略趨勢:

1. 區域合并,架構精簡

例如,陽光城將28個區域合并為16個區域,其中3A級區域,實現高度放權。大區域套小區域,同量級區域合并。

2. 總部賦能,一線做強

例如,世茂提出“讓聽得見炮聲的人決策”,2018年推行“公司制”至今,從充分授權到深化授權,不斷激發地區公司的作戰能力、創新能力和應變能力。

3. 利潤導向,關注綜合類經營指標

例如,世茂將地區公司作為自主經營的利潤中心,明確制定以“權益后利潤”貢獻為考核重點的升降級制度,要實現強經營與運營能力、強執行力、強團隊。

中南置地建立以ROIC(投入資本回報率)為核心的經營評價體系,用ROIC穿透組織,使得管理更加精細化,進一步提升人均效能、改善費效比。

匹配狠抓現金回籠的訴求,綠地以回款為核心衡量銷售業績,實施嚴格考核。同時優化調整考核辦法,適當縮小考核單位。強化獎懲與職位掛鉤的程度,刺激內在動力。

4. 專人專事,優勝劣汰

例如,綠地優化管控模式,將房地產、大基建兩大主業在管控上相對分離,提高管理的專業化水平;優化選人用人辦法,實行“賽馬”機制,打開優勝劣汰的通道,讓“能者上、平者讓、庸者退”。

四、 賽道拓寬

在夯實主業的基礎上,頭部房企也在積極拓寬賽道,尋找新的利潤增長點。

1. 加快泛地產生態鏈探索,尋找第二增長曲線

在地產主業政策嚴控的背景之下,不少標桿房企緊跟國家重點戰略方向,在多元化業務上前瞻性進行產業鏈協同布局。多家TOP30房企在年報中提及多元化產業布局(如表3)。

3 部分TOP30房企多元化發展戰略

在多元化戰略的基礎上,一些標桿房企還擬定了具體落地方式,比如中南提出“結構化業務有結構性打法”。

中南商業:采取定投思維、前瞻退出的思維去做商業;

酒店板塊:戰略合作經營體,這是整個2020年的方向;

文旅板塊:亟須探索中南模式,未來形成規模復制才能夠實現再生長;

物業板塊:即物業基礎要做優,為主業做好服務。

在中南看來,以上四個多元業務板塊整體而言可以形成一個結構性的進攻。

2. 發力物業領域,物業公司上市潮

購房者對物業服務品質的要求不斷提高,物業板塊對地產主業的反哺效應日趨凸顯,物業服務未來將成為房企的核心競爭力之一。

如融創在年報中提到,“將致力于成為聚焦核心城市、服務中高端社區的高品質物業的大型服務商”。保利發展則堅持“一主兩翼戰略”,地產開發經營為主,金融和社區消費服務為翼,通過三者的協同作用謀求新的利潤增長點。

據中國物業管理協會統計,截至20203月,業內已存有26家上市物業企業,其中不乏碧桂園、綠城、招商、保利、雅居樂、中海、新城、佳兆業和奧園等TOP30房企的物業公司。4月以來,榮盛發展和金科相繼宣布擬分拆旗下物業公司赴港上市,515日,建業新生活成功在香港聯合交易所主板掛牌上市。

與此同時,物業板塊近幾年儼然成為“地產二代”們的“練兵場”,有超過15家房企的二代成員們均是首先通過執掌物業板塊來介入公司管理。當然,這其中不乏物業板塊杠桿低、試錯成本低的緣故,但不得不承認的是,物業板塊的確已經開始走入地產開發商們的關鍵視野范圍。

面向“十四五”規劃全新的歷史階段,標桿房企已全面升級企業整體戰略規劃。在明確前進方向后,企業接下來的重要課題就是如何進行戰略解碼,以真正將高維戰略分解落地為具體路徑與行動計劃。在本期戰略???,我們將深度分享房企戰略規劃、戰略解碼與戰略落地的關鍵內容與經典案例,助力企業運籌于帷幄之中,決勝于千里之外。

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